30-Aug-04
Le gestionnaire en banque privée colporte une image traditionnelle de service personnalisé destiné à une clientèle bien connue. Le cliché est en train de prendre un coup de vieux tout au moins si l’on se fie à la mutation que vivent les principaux concernés : on étend la réactivité – symbole d’un excellent service au client – à la pro activité. Le client est contacté par anticipation et la banque démontre ainsi tout l’intérêt qu’elle lui porte et lui apporte la meilleure preuve de son professionnalisme. Mais attention, la résistance au changement doit être surmontée.
Le gestionnaire souhaite se préoccuper prioritairement de l’évolution positive de la fortune de ses clients. Pourquoi devrait-il en être autrement dès lors que ceux-ci ont établi ensemble un contrat de confiance, matérialisé par un type ou un autre de mandat ? La réalité est comme toujours plus nuancée que les grands principes. Dans le cas du gestionnaire, l’un des facteurs de retenue, voire de gêne, provient souvent des moyens d’accès et de traitement des informations. Qui n’a jamais entendu tel gestionnaire se lamenter sur la lourdeur des procédures, sur la difficulté d’obtenir rapidement une contribution d’un collègue, sur le peu de convivialité des outils informatiques, souvent multiples et incohérents.
Le résultat se retrouve dans des études portant sur la banque privée : près de 70% du temps des gestionnaires n’est pas consacré à des tâches directement liées à leurs clients !
L’amélioration du service clientèle est-il un défi si difficile à relever ?
Même les clients rapportent dans d’autres études qu’ils souhaiteraient vraiment une meilleure attention et une plus grande disponibilité de la part de leur gestionnaire. Ces constats sont si criants, que si une solution existe, elle possède un potentiel de déploiement considérable. Alors, que font tous les experts en organisation et en technologie devant un tel gisement d’efficacité et de profit ? Pour les experts en organisation, autant il est facile d’optimiser les processus opérationnels sources d’économies substantielles, autant le domaine du front office clients représente un défi difficile à relever.
Au front office client, la nature du travail est très partiellement procédurale et fortement événementielle. Il existe bien quelques listes de tâches que le gestionnaire se doit de traiter sur une base régulière, telles que la revue des débiteurs, la vérification des transactions exécutées. A ce niveau, la technologie est utilisée comme une prolongation du back office vers le front office client, ce qui la rend quelques fois peu adaptée à la logique propre du gestionnaire.
Ouvrir la porte de l’événementiel, c’est un peu à l’image de Pandorre, tomber dans un univers non-structuré, formé d’éléments disparates et dont la logique est tout sauf séquentielle. Ici, l’organisation est dictée par les sollicitations des clients, par les événements de marché mais aussi par le style de travail propre au gestionnaire.
Pourquoi la technologie seule n’est-elle pas la panacée ?
Heureusement, la technologie a intégré cette dimension du travail et le gestionnaire peut bénéficier dès aujourd’hui des outils correspondants à ses besoins. Prenons le client : le gestionnaire entreprend ses relations avec des individus qui ne sont encore que des prospects, par des actions systématiques ou opportunistes de type commerciales, il tente de les transformer en clients. Cette transformations n’est effective qu’au terme de la procédure de validation d’ouverture de la relation client, d’où un besoin de faire collaborer plusieurs individus ou groupes dans un contexte de flux (workflow). Une fois que le client a concrétisé sa relation par des apports de fonds, le gestionnaire a le choix entre deux attitudes, soit il adopte un profil réactif et se prépare à répondre aux sollicitations, soit il prend le risque d’anticiper, de jouer de la pro-activité.
Dans le premier cas, il demandera à la technologie de lui fournir des rapports généraux et précis sur la base desquels il pourra répondre aux questions de ses clients. C’est à ce niveau que se situent la plupart des outils informatiques traditionnellement mis à disposition des gestionnaires.
L’attitude anticipatrice exige une toute autre approche de la technologie. On passe à des outils basés sur le principe des alertes qui surveillent en permanence l’évolution des clients, des portefeuilles, des marchés, des stratégies, etc.. Le gestionnaire reçoit ainsi en mode événementiel des messages résultant de l’atteinte de seuils prédéfinis. Ces messages peuvent relever de modèles prédéterminés qui spécifient le type d’actions attendus et la liste des personnes atteintes. Par exemple, le gestionnaire est informé d’une sur ou sous performance d’une position ou d’un secteur avec instructions d’appeler son client dans la journée. Son responsable est mis en copie de l’alerte à but de support ou de contrôle. Un workflow détermine le processus et favorise la clôture formelle de chaque événement. Le gestionnaire peut aussi adopter cette attitude pro-active lorsque la banque déclenche une action de promotion de produits, de switch d’instruments. Le schéma est alors similaire, bien que les workflows et les intervenants soient probablement différents.
Briser la résistance au changement : une stratégie en trois angles d’attaque
Voilà pour la théorie et la description des moyens. Mais tout le monde sait combien la résistance au changement est une valeur bien réelle qui peut bloquer les meilleures initiatives organisationnelles ou technologiques. La pratique montre qu’il existe trois angles d’attaque du syndrome :
* Le premier est l’automotivation du gestionnaire qui comprend son intérêt direct à introduire certains changements : valorisation personnelle, amélioration de ses résultats, délégation.
* Le second démontre une acceptation forte de la stratégie commerciale car elle déroule le tapis rouge du changement dans un but d’améliorer le service à la clientèle.
Dans ces deux cas, la démarche est volontaire et largement positive.
* Reste la troisième possibilités de briser les résistances au changement : les directives, le contrôle, en bref tout ce qui ressort du domaine du « bâton ».
La réalité est comme la bonne cuisine, une bonne dose de chaque ingrédient en fonction des aspirations et des limites de chaque établissement. Pour boucler la démonstration, reste à vérifier le retour sur investissement. Ici, le calcul du ROI fait la part belle aux augmentations de revenus et aux gains qualitatifs, alors que les facteurs d’économie viennent marginalement compléter le tableau. Lorsque l’on sait le refus systématique des projets dotés d’un ROI de plus de 2 à 3 ans et que simultanément de nombreuses initiatives allant dans le sens de la proactivité sont constatés, on peut comprendre que le changement en vaut la peine.